这个故事覆盖战略决策，领导力，组织建设，娱乐业的商业创新和竞争，堪称教科书式的商业案例。
我把这个故事叫做非童话(un-fairytale)，因为如果以罗伯特-艾格作为故事主角，这故事极具商业场增长童话的特点。从2005年成为迪士尼CEO之后，艾格在执掌公司15年期间做出了如下成绩：
-
2006年收购Pixar
-
2009年收购漫威
-
2012年收购卢卡斯影业
-
2019年收购二十世纪福克斯的娱乐资产
-
香港迪士尼乐园（2005），上海迪士尼乐园（2016）
-
2019年迪士尼+流媒体平台发布
在这15年期间，艾格将迪士尼的市值从480亿美元提升到了2570亿美元，通过收购获取的超巨IP给迪士尼带来了巨大增长空间。2020年艾格选择了功成身退，将自己一手打造的娱乐王国交给了钦定的接班人鲍勃 查佩克。
故事到此，我们似乎看到了库克接班乔布斯的影子，但这个故事在22年11月迎来了反转。艾格宣布“复出”重新成为迪士尼的CEO，不仅如此还“手刃”了当初选择的接班人查佩克。
这当中到底发生了什么？
流媒体业务：失误的预判
查佩克在担任CEO之前负责迪士尼乐园的运营管理，尽管也是高层但在公司内部名气较小。这无疑是因为2020年左右的迪士尼，已经开始在艾格的带领下大踏步的转型流媒体娱乐。娱乐行业都在看着Netflix的飞速增长，坐拥各大IP的迪士尼自然不会愿意只输出内容而看着对手捞钱。
作为接班人，查佩克也同样在流媒体上做出了all in的姿态。他甚至大幅度调整了艾格在任时期对迪士尼+订阅用户的数字预期，在艾格的早期规划中，公司期望在2024年底将用户数增长到6000-9000万。查佩克将这个数字提高到了惊人的2.3-2.6亿，但这并非是他痴人说梦以吸引投资人对迪士尼业务增长的信心。
此时正是2020年疫情高峰，疫情完全改变了消费者的娱乐习惯，人们开始点更多的外卖，在家看更多的电影电视，花更多的时间和钱来网购。美国各大互联网公司都认为疫情带来的是永久性的变革，即便疫情过去，消费者也会开始习惯在家收看高质量的电影，而不是一定要去电影院看。
将时间快进到2022年，事实却并非如此。疫情基本结束的美国，电商行业（包括需要用电商支持的广告等行业）的经营业绩不断下挫，大有返回到疫情前水平的趋势，这直接造成了亚马逊，Meta等互联网头部公司的大裁员。一个有代表性的事件，是美国投资人发表给Meta创始人扎克伯格的公开信，呼吁他立刻放弃对元宇宙项目的投资，让公司重新能走回正轨。简单的说，公司要盈利，不要乱烧钱。
这种风向给查佩克带来了巨大的压力：为了能够吸引用户加入迪士尼+，公司已经投入了大量资源开发影视剧集，包括星战主题的衍生剧曼达洛人，波巴费特之书，漫威衍生剧旺达幻视，洛基等等，公司需要吸引更多的付费用户来平衡投入产出。另一方面，疫情稳定后期消费者出现了对电影院更多的需求，导致流媒体娱乐整体都承受了增长压力。为了能刺激用户增长，迪士尼也和竞对一样也推出了带广告的低价付费版迪士尼+，但这无疑进一步带来了盈利方面的压力。
内容的困局：用什么赶超Netflix
这个让迪士尼不得不跟进的竞对就是流媒体的王者Netflix，尽管在用户增长方面也同样有压力，但全球2.23亿的用户群体，仍然是在迪士尼+这样的“后起之秀”面前不可小视的鸿沟（目前迪士尼+全球用户为1.6亿）。
Netflix为人所熟悉的优势是算法，该公司给用户建立了丰富的偏好族群(taste cluster)。一个在新加坡的30岁女性可能和一个在美国的40岁男性喜欢同一个剧，因为他们拥有了相似的偏好。这些给Netflix在应对投资人有关盈利的要求时一个重大的武器：可以用族群偏好的方式，将在其他地方受欢迎的剧集进行改版投入到尚未观看的新市场。
但Netflix在竞争中更有利的，是它不被完全锁住的品牌形象。在这方面迪士尼会遇到更大的困扰，也可能是很多用户能体感的问题（即便你不是迪士尼+的用户）：除了星战，漫威和各种公主之外，还能在迪士尼平台上看到什么？衍生剧的成功只是证明了这些IP在用户心中有着位置，但却不能为平台带来“非目标用户”。
如果要能带来查佩克所承诺的超高速用户增长，就必须找到能非常受欢迎，让用户感觉到不像是迪士尼出品的，但同时也不能损害迪士尼的核心品牌形象的作品。这就好比迪士尼很少去拍评级为R的电影（多带有血腥暴力成分），但也就形成了用户认定了迪士尼+看不到这类电影的心智。
在查佩克任职期间，迪士尼曾引进了音乐剧电影汉密尔顿，一度也成就了网络热潮。公司也曾在旗下Hulu平台试水多个其他主题的剧集，但类似的成功案例很少。
官僚与创意：组织中的变数
过高的对投资人承诺迪士尼+用户数字只是故事的一面，真正让查佩克不体面下台的原因，可能还是组织内部架构的调整失误。在任何带有设计色彩的公司，协调好组织里的决策体系和创意设计者之间的平衡，都是个难题。
艾格担任CEO时，一个重大的改变就是将公司从职能管理改变成了业务管理模式。在他之前，迪士尼内部决策通过一个“战略委员会”来制定，尽管集中制让决策非常高效，但这极大程度损害了那些负责内容开发的创意总监(creative director)的积极性。为此艾格决定放权，各个工作室和团队改变为自负盈亏的运作模式，预算和项目决策权都归属到了这些总监身上。
这折射出了迪士尼和Netflix这样互联网公司的根本不同。后者是互联网公司，靠算法和数据驱动改变世界，但前者是好莱坞企业，这就意味着业务决策并非全部都是数据驱动，甚至有时候也不是在会议室做的决策。主观判断，个人体感以及人际关系更加重要，这并非就是他们做的策略就会有很大失误，特别是如果你看到凯文费奇这样卓越的人才，在10年期间一手打造了漫威宇宙，你很难说数据能让他的决策做的更好。
即便是迪士尼+平台上线，艾格给到这些人的策略仍然是放权。高层会议中会大致决定各个IP的在平台上的“坐席”，比如漫威需要有4个，星战要有3个。但至于说是拍电影还是衍生剧，甚至是动画，仍然全权归属给这些创意总监们来决策。
查佩克的一大“败笔”就是在入职之后颠覆了这个架构，他建立了类似战略委员会的机构DMED，将决策权收归给了kareem Daniel负责。这位在迪士尼园区管理中作为查佩克副手的管理者，没有任何流媒体和内容分发的经验。这个在职场中所有人碰到的“外行人领导内行”的问题，就在迪士尼这样一家国际化的娱乐巨头中出现了。
这些都造成了整个内容制作和分发上的混乱，一些项目由于无法及时得到DMED的批复而错失签约良机。对于艺术创作者来说，这些官僚问题是让他们忍无可忍的。不少人质疑查佩克是将迪士尼完全看成了艺术围绕生意，而不是如艾格那样，生意围绕着艺术转。这些都让信奉迪士尼和好莱坞精神的内容创作者大受打击，他们和这个信仰财务数据专注华尔街的ceo之间的裂痕逐渐扩大。
文化的思辨：迪士尼是什么？
从查佩克的角度，他认为自己是对的，他做的所有决策都是对股东和投资人负责。如果从财务预测来看，将某个迪士尼制作的电影直接放入流媒体平台，不仅能够节省营销成本，还能带来直接的盈利和新增的迪士尼+用户。
但艺术创作者为迪士尼制作电影，往往看到的更多的是所带来的社会影响。这也要追溯到迪士尼自身的品牌，特别是迪士尼乐园所代表的文化。尽管艾格在任期间也做过几次提高乐园价格，但他一直认为迪士尼乐园应该尽可能的容纳所有想来的人，因为在这里不仅是创造公司的营收，也是给一代代的消费者带来愉悦的体验。乐园代表了整个迪士尼品牌的核心价值，而不能单纯的从财务报表上反映出来。
查佩克则追求财务数据，在他任内对乐园经营效益的重视与日俱增，特别是在疫情后期随着人们对乐园需求的增加。尽管迪士尼乐园的营收年同比增加了42%，但在粉丝社群中也出现了很多不满的声音。
重视数据和运营效率是很多成功ceo的特征，一个类似的例子是苹果的库克，之前是做供应链运营的库克帮助苹果在最近10年中实现了市值数倍的增长（值得一提的是，库克和查佩克在公司架构调整过程中引入了麦肯锡，但两者都遭受了创意设计类员工的极大抵触，也可能麦肯锡的七步成诗法天生就和艺术者的行事逻辑互相不兼容）。这也说明在比较标准化的产品行业（每年准时准点到来的iphone），追逐运营效率最大化是可取的，但如果迪士尼把自己的未来定位为一个流媒体平台运营的娱乐王国，选择可能要有所不同。
在艾格归来之后，DMED就被解散，但重构之路还很漫长，因为对许多电影都面临着类似的决策过程：如果我们认为一部电影可能不会有很好的结果，那么是否应该把它们直接放在流媒体平台，但如果我们这么做了，这部电影也会被观众认为是次级作品。这条线画在哪里，对于再传奇的CEO也将是不容易解决的问题。
未完待续
在艾格选定接班人时，时任流媒体业务的凯文迈尔呼声很高。在查佩克任职之后，迈尔离开了迪士尼成为了Tiktok的CEO。之后他离开Tiktok创办了自己的公司，而旗下所拥有的内容品牌cocomelon在学龄前儿童中非常受欢迎。曾经靠米老鼠起家的迪士尼，在这个本来归属于自己的市场中，如今也输给了cocomelon这样的各种小众品牌。
艾格本人也多次表示，这次回归只给自己两年时间，目标是找到最合适的CEO继任者。业内人士纷纷猜测艾格是否在此通过收购的方式，让这位曾经的精英管理者再次回到迪士尼王国。
这会不会是这个故事最后的happily ever after呢？
